当然，以自由讨论的形式分析一系列的新战略是一回事，而建立需要的组织结构并将之管理得井井有条则又是一回事。确定了专利战略目标之后，下一步工作就是建立专门的管理机构——专利战略机构。
一般而言，专利战略机构有两层，第一层是专利战略决策小组，第二层就是具体的专利战略执行机构。专利战略决策小组不是一个常设的部门，而是一个委员会性质的协调机构，在专利战略的制定和重大事项的决策方面发挥作用。一般来讲，这个小组一定要CEO领衔，它的目的是推动知识产权战略在企业的每个业务部门和职能顺利实施，并对重大紧急的危机事件做出决定并负担责任。该团队由公司所有的业务部门负责人组成，这些部门包括：研发、产品开发、销售、财务、商业开发(包括合并与收购)等。
这个小组的职能必须有以下三点：1、汇报专利权“生产”和使用情况的权力应属于各业务部门的经理，将知识产权作为业务资产进行损益管理。 2、对知识产权战略的监督和开发必须超越业务部门，这些权力必须集中在最高层行政领导手中，以更好地服务整个企业。3、领导权力必须由高级官员，如副总裁级(如果不是董事级)等执行官控制。这一点无可争辩，因为除非由整个企业的战略决策层承担知识产权责任，否则视知识产权为一种战略资源将是一纸空文。
专利战略管理机构的第二层就是具体的专利战略执行机构，如专利管理机构或者是知识产权管理机构。一般来说，企业的专利管理机构有三种。
第一种是直接设置在总经理室，由总经理来决定所有与专利战略执行有关的事项。这对专利拥有较少的中小企业来说比较合适，总经理易于指挥控制，成本也低；对正在专利战边缘的企业来说，这也是一种不错的选择，因为每一场可能发生的专利侵权诉讼都关系到企业的生死，这是总经理的职责所在，不能委托给任何一个部门决定。这一种机构设置方法缺点是与研发部门和市场部门信息沟通成本较高，随着专利申请、授权等事务的增加，总经理会手忙脚乱，影响到他对其他事务的处理。
第二种设置方法是将专利管理机构设在研发部门。这是很多技术导向型企业的做法。因为对这些公司来讲，开发专利技术和申请专利是主要的工作，所以将有关部门下设到研发部最为方便，这样有利于实施与研发密切相关的专利管理，也利于及时掌握专业技术的动向。这样做的缺点是远离市场和公司决策层，影响专利管理和专利布局。
第三种设置方法是设在法务部下，很多国内企业是这么做的，因为在中国经理层的心目中，专利是一项法律事务，应该由法律部门负责。这样做的好处是有利于专利侵权诉讼，因为律师可以很容易地收集到有关的证据。这样做也利于实施订定契约、排除侵权、参加诉讼及有关的业务交涉，因为这些本来就是律师的工作。但这种设置不利于专利的整体运营，一方面，专利管理机构与技术部门隔开，失去了专利源头的支持——一般法务人员是对技术不感兴趣的；另一方面，专利管理机构也离开了市场的信息，很容易演变一个被动应诉的附属机构。
发表时间: 十二月 5, 2005 | 日志分类:
知识产权 |
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1、避免专利侵权 中国正处在专利战的多发期，所有中国企业专利管理战略的第一个目标就是防止专利侵权。专利是知识产权中保护最严格的一种权利，专利所有人的权力从生产制造、销售、出口一直延伸到使用专利产品和专利技术。企业一不小心就会踏入雷区。中国很多企业到现在还不知专利为何物，或者仅知道“专利猛于虎”。这就更需要企业尽快制定专利战略，在企业中推广专利管理和专利文化，防止专利侵权。
2、应对专利战 建立专利战略的第二个目标是应对专利战。一旦公司被外国企业诉讼侵权，企业必须及时应对，因为每一项专利诉讼对企业都生死相关，企业必须未雨绸缪，及早确立企业的专利战略，确定专职的人员就有关产品侵权与否进行调查研究，对专利数据进行分析综合，设计专利战发生后的具体应对方略，准备应对国外企业提起的专利诉讼。
3、跨越竞争对手 知识经济时代的竞争优势的取得越来越取决于对法律化“知识”——专利的取得、占有、应用，技术上的跨越往往就是市场跨越的前奏。明确的专利战略指导会加快技术竞争的步伐。
资料:“十八子”代替“王麻子”
“王麻子”刀剪起源于清朝顺治八年（1651）年，在中华老字号的排序中比同仁堂（创建于1669年）还要早18年，比同行业的“张小泉”（创建于1663年）早12年。“王麻子”刀剪在社会上有着良好的口碑和声誉。从“南有张小泉，北有王麻子”的口头语中可以看出“王麻子”的品牌地位。2003年1月，经营“王麻子”刀剪品牌的北京王麻子剪刀厂因经营管理不善宣布倒闭，同时也预示着一个中国最具文化传统的大众品牌在历经了352年的风雨后黯然消失。
代替“王麻子”的是中国刀剪业的后起之秀广东阳江的“十八子”刀具。这家企业自知文化底蕴不如“王麻子”、“张小泉”，所以确立了“打造中国最好刀具”的理念，不断推出符合市场需求的产品，自1983年成立至今的20年间，他们获得60项国家专利，在刀具市场上脱颖而出，不断蚕食“王麻子”“张小泉”的市场份额。而“王麻子”从技术开发、生产、销售和营销推广等各方面完全不能应对市场的变化，仅凭百年老店一成不变的面孔，受到市场的淘汰也在情理之中。
4、准备谈判筹码 对于创新能力强的高科技公司，最好的防卫手段无过于在事先准备好与竞争对手和谈的筹码：那就是与竞争对手犬牙交错的专利组合。如果将来竞争对手认为本企业侵犯了其专利权，那企业就可以提出反诉，逼迫对方交互授权。这就是很少有企业起诉IBM的原因。同样，该手段也可以主动应用。如果你担心竞争公司可能要诉专利侵权，就可以主动提出交叉授权，用自己的专利权换取该公司的专利权。
企业申请专利的目标不是“为专利而专利”，积累尽可能多的专利不应该是知识产权战略的目标。专利本身可能分文不值，除非能用来作为公司谋取更大商业利益的工具。如果管理不当，专利还可能成为金钱和精力的浪费。中国企业规模小、资金紧张，制定专利管理战略时一定要现实，从防卫性的专利战略开始是合适的。
5、“生产”和“保管”专利资产 专利战略一旦制定，就应该付诸实施。在实施过程中，首先决定应如何开发“生产”专利，以保持自己的竞争优势。一般而言，专利的产生渠道有：自己开发、委托他人开发、与他人联合开发、从他人手中购买。采取何种方式取决于企业本身的技术开发能力以及获得他人技术的可能性。也就是说，根据企业自身的实际情况，确定采取哪种方式在技术经济上更为合理，可以以最小的代价实现已确定的战略目标。
对任何一个公司，专利都是一笔难于管理的资产，因为它是无形的，加上难以确定，更加上现代科技已经使技术加快折旧，一不小心，你就可能申请了一个过时的专利，或者一个与通用标准无关的专利。这样，任何一个拥有专利的企业面对的第一个问题就是管理这些专利，关注这些专利，不断升级和利用这些专利。专利保管是所有企业专利战略的一个基点，对国外企业尤其如此。因为这些企业拥有成千上万项专利，申请的年代业跨度很大：有新申请的专利，有快到期的专利；申请的地域跨度也很大，世界范围的专利申请和维护需要非常细致的评估调查和更新维护。
6、用专利占领技术制高点 这是高新技术企业的防御性的专利战略目标。这些企业必须要有超前意识，在未来可能发生技术争议的技术通道上布点，防止这些制高点被国外跨过公司拥有，威胁公司的技术研究开发空间和公司的发展自由。这一战略的核心是“先下手为强”：在做出是否使用某项新技术的决定之前，先将该技术紧紧握在手中。
7、阻止竞争对手，垄断市场。 中国企业现在大都在专利战的“水深火热”之中，防守尚且不及，进攻就更其少见。不过也不能排除我国的企业拥有的一些局部技术优势。比如在汉字输入技术方面，中国企业肯定领先。另外，有些国内企业在内部竞争中，也开始了专利进攻战略。这样的代表就是朗科。所以，利用专利的“排他性垄断权”也是不少企业专利战略的目标之一。
该目标侧重于保护眼前或短期的产品、业务和客户。以这种方式运用知识产权的公司应时刻注意所在产业的运营情况，及时发现通过申请专利垄断市场的机会。还有，就是在以此为主要战略目标的企业中，必须有一支精干的法务人员队伍，以时时刻刻准备拿起诉讼的武器，迫使竞争对手就范。
8、专利许可 专利许可对大多数国内企业来讲都是远期专利战略目标，但这一目标非常重要。日本企业拿起专利武器对美国企业“自卫还击”的时候，也不会想到十几年后自己会积累如此大的一笔专利资产，以致弄到非“知识产权”立国不可的程度。以中国人的聪明才智，相信20年后的大企业一定会面临于如何进行技术授权的问题。
发表时间: 十二月 5, 2005 | 日志分类:
知识产权 |
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